Надо выполнять обещания

Джанелл Барлоу, президент TMI US

На базовом уровне бренд - это уникальная сущность. Это то, что люди думают о том, что вы делаете, производите, продаете и какие услуги оказываете. Хорошо продуманный и выполненный бренд - это резонирующий образ, который приковывает к себе внимание потребителей. Хорошие бренды стоят миллионы, даже миллиарды долларов как в смысле продаж, так и акционерной стоимости. Бренды как маяки выделяются среди высококачественных товаров и услуг, призванных удовлетворить потребности покупателей в самовыражении. Потребители выбирают бренды в значительной степени для того, чтобы показать миру и самим себе, кто они. Брендинг - ключевой элемент маркетинговой стратегии. Потребитель на самом деле думает: «Единственный способ быть тем, кто я есть, это получать особенные товары или услуги». Сильный бренд создает квазимонополию на то, что обязательно нужно иметь.
Что такое брендированное оказание услуг? Это дополнительный и важный способ показать уникальные особенности бренда. Предоставление потребителям услуг под брендом выходит за рамки типового сервиса. Это стратегически осмысленный и организованный способ дать потребителю опыт взаимодействия с брендом. Развивая сущность бренда, можно повышать ценность своих целевых рынков. При этом брендированное обслуживание потребителей может стать настолько ценным, что аккумулирует в себе силу бренда.
Когда впечатления об услуге соответствуют обещаниям бренда, это производит значительно больший эффект, чем любая признанная торговая марка. Это особенно верно, когда услуга предоставляется потребителям преимущественно в процессе взаимодействия с людьми. Компании, производящие ходовые потребительские товары, не сталкиваются с проблемами, которые возникают в индустрии брендированного оказания услуг.
Если впечатления от услуги не соответствуют обещаниям бренда, что происходит довольно часто, доверие подрывается и происходит разрушение бренда. Доверие - это фундамент силы бреда. Брешь в доверии дорого обходится и может разрушить или серьезно ослабить воздействие хорошей рекламной кампании. Поэтому брендированное оказание услуг - это новая область конкуренции в современной экономике.
К примеру, некоторое время назад Австралийский банк пообещал, что его клиенты будут получать по пять долларов, если им придется ожидать кассира дольше пяти минут. Это обещание (с хорошо продуманным подтекстом, что банк настолько ценит время своих клиентов, что они никогда не будут тратить больше пяти минут на обслуживание) привлекало клиентов. К сожалению, банк не смог выполнить своего обещания. Служащие испытывали такие трудности в стремлении обслуживать клиентов не более пяти минут, что банку пришлось взять свое обещание назад. И каков же результат? Новость немедленно была предана широкой огласке, что повлекло существенное разрушение бренда.
Другой банк, который успешно интегрировал рекламу своего бренда в культуру обслуживания, недавно исследовал воздействие сервиса на клиентов. Сравнивались отклики клиентов, которые видели рекламу банка, и клиентов, которые ее не видели, а также мнения людей, которые не были клиентами этого банка и видели его рекламу и тех, кто ее не видел. Исследования показали, что у людей, которые видели рекламу и имели опыт обслуживания в банке, возникли самые сильные положительные ассоциации с атрибутами бренда. У клиентов, которые посещали банк, но не видели рекламу, ассоциации с атрибутами бренда были слабее. Еще меньшее воздействие реклама оказала на людей, которые видели ее, но не получили никакого подтверждения через обслуживание. Вывод в том, что наиболее позитивные ассоциации с брендом можно получить в результате комбинации сильной рекламы, которая сообщает клиентам о том, чего им следует ожидать, и постоянного выполнения этих рекламных обещаний.
Это исследование, основанное на 780 интервью, проведенных в январе-марте 2002 года, показывает, что компании имеют реальную возможность создать более прочные взаимоотношения с потребителями. Такие взаимоотношения многократно усиливают эффект впечатления от уникальной услуги, которая была обещана в рекламе, через PR­коммуникации или в сети Интернет. Когда услугу сопровождают бренд и рекламное обещание, возникает выигрышная комбинация, которая может ослабить влияние конкурентов. Другим будет трудно копировать вас, если вы непрерывно укрепляете и усиливаете позицию вашего уникального бренда через параллельное предоставление услуг.
Обещания бренда соответствуют физиологическим потребностям потенциального клиента, но не ограничиваются только функциональной плоскостью. Хотя бренды обращены к широкой аудитории, потребители воспринимают их как личную связь с товарами и услугами и часто ассоциируют их с лицом, которое представляет бренд. Эта персональная связь предполагает обещание и обязательство. Как говорит актер и кинопродюсер Роберт Редфорд, «если это не личное, то не будет никакой страсти или убеждения».
Возможно, через несколько лет появится четкое различие между типовой потребительской услугой и брендированной потребительской услугой. Разница между старомодной хорошей типовой услугой и брендированной будет так же очевидна, как очевидно сегодня различие между немарочными товарами и брендовыми товарами, например, как в случае с «дженериками» и запатентованными лекарствами. Брендированный сервис, когда обслуживание соответствует обещаниям бренда, в
XXI веке может стать стандартом. Хотя термины брендированная и небрендированная услуга означают совсем не то же самое, что хорошая и плохая услуга.
На самом деле при оказании услуг под брендом можно добиться того, что взаимодействие персонала с клиентами будет компенсировать массу материальных недостатков в предложении продукта. Клиенты будут уходить с ясным пониманием и верой в то, что они получили обещанное рекламой и маркетинговой кампанией. Однако чтобы выделить товары и услуги, уже недостаточно просто оказывать хорошие или типовые потребительские услуги.
Рекламные агентства фокусируются на нюансах рекламы, которую они создают для клиентов и их брендов. Они обращают внимание на цветовые оттенки, отдельные слова, тональность голоса, музыку, образы персонажей. Они делают это, чтобы создавать уникальные образы. Брендированные потребительские услуги предполагают утонченную выразительность, едва уловимые отличия в поведении персонала, которое усиливает бренд и его образ всеми возможными способами.
Например, Mercedes Benz фокусируется на ощущениях, которые получит пассажир, и уделяет внимание созданию роскоши и солидного дизайна. BMW, наоборот, фокусируется на ощущениях водителя и технических характеристиках. Поскольку каждая из этих компаний выполняет взятые на себя обязательства и значительной части аудитории нравится то, что каждая из них предлагает, оба бренда получают ценовую премию.
Посетив представительство BMW, вы, скорее всего, получите обслуживание, которое также ориентировано на демонстрацию технических характеристик продукта. Как правило, через тридцать секунд возле вас появится кто­нибудь сосредоточенный и быстрый в движениях и в речи. Крис Хоу из британской компании ChangeMaker называет продвижение BMW инжиниринговым. Опыт взаимодействия с Mercedes он описывает как более расслабленный, мягкий, ненавязчивый и профессиональный, когда вы понимаете, что «только что поговорили с Mercedes Benz». Персонал BMW и Mercedes должен хорошо понимать эти брендинговые сообщения, чтобы постоянно оправдывать подобные впечатления.
Потребители зачастую не способны описать точно, что происходит в процессе получения брендированных услуг. Например, большинство людей не могут ясно сформулировать разницу между подходом к продажам в офисах BMW и Mercedes. Но потребители уходят из представительств этих компаний с усиленным восприятием автобрендов, так же как тест­драйвы BMW или Mercedes подкрепляют их рекламные обещания. Используя простые и элегантно спланированные организационные принципы для описания своих брендов, BMW и Mercedes оба вдохновляют свои сбытовые и обслуживающие подразделения выполнять обязательства бренда.
Копирование брендированных услуг медленно подрывает преимущество узнаваемости, которое есть у известных брендов. Копирование заставило многие компании осознать, что только рекламных обещаний и маркетинга недостаточно, чтобы поддерживать рост доходов. Единственное, чем обладает одна организация и чего нет ни у кого больше, - это люди. Услуга - это бренд в действии, а выполнение услуг персоналом намного труднее имитировать, чем копировать предложение услуг. Поскольку бренды­клоны могут наживаться на отличительных признаках брендового продукта, имитируя их, сервисные бренды сегодня должны иметь серьезные отличия в своих рекламных обещаниях. Это и называется брендингом услуг.    

Статья основана на книге Branded Customer Service: The New Competitive Edge, написанной Джанель Барлоу (Janelle Barlow) в соавторстве с Полом Стюартом (Paul Stewart). Издательство Berrett­Koehler (Сан­Франциско)

Интервью с Джанелл Барлоу, Sostav.ru

«Сервис не поддается тренировке. Это магия» 

Автор бестселлера «Сервис, ориентированный на брэнд» Джанелл Барлоу считает, что лояльными клиентов делает не реклама, а обслуживающий персонал. Именно он способен выполнить обещания брэнда либо похоронить компанию навсегда.
«Мне тоже пришлось принимать холодный душ»
«Секрет фирмы»: Вы всерьез полагаете, что брэндинг относится к компетенции скорее отдела HR, нежели маркетологов?
Джанелл Барлоу: Я думаю, что они вносят одинаковый вклад. Отдел маркетинга никогда не вовлекает людей в изменения. Это большая ошибка. Ведь брэнд всегда что-то обещает, а выполняют эти обещания люди. Более того, во многих индустриях фактор обслуживания гораздо больше определяет уровень лояльности брэнду, чем реклама. Например, я никогда не выберу авиакомпанию на основе рекламного буклета, каким бы красочным он ни был. То же самое можно сказать о телекоммуникациях, здравоохранении, гостиничном бизнесе… Сотрудники низового звена – критический элемент в донесении миссии организации до потребителя. А за их подготовку, то есть в конечном счете за исполнение обещания брэнда отвечает отдел персонала.
СФ: Как вовлечь HR-отделы в продвижение брэнда?
ДБ: Нужно, чтобы они подумали о реальности. Маркетологи часто недооценивают HR-специалистов. Это отношение передается и самим кадровикам, которые тоже считают, что они административный персонал. А ведь такое видение просто не соответствует их истинной рабочей функции – это большая ошибка. Лучший способ переубедить их – показать им их роль в брэндинге. Например, познакомить с концепцией сервиса, ориентированного на брэнд.
СФ: Это ваша собственная теория?
ДБ: Концепция сервиса, ориентированного на брэнд, тесно переплетена с идеями, касающимися опыта покупателей и внутреннего брэндинга, местами она касается и брэндинга внешнего. Поэтому можно сказать, что она витает в воздухе в течение последних нескольких лет.
СФ: И каков результат?
ДБ: Пока рано говорить. Все только начинается. Но многие люди принимают идею и уже видят изменения – скажем, Билл Гейтс уделяет сервису немало внимания. Важнее то, что гораздо большее число компаний не разделяет этого взгляда. Они не уважают клиентов, и клиенты отвечают им тем же. Не так давно я столкнулась с вызывающим поведением энергетической компании Nevada Power.
СФ: Что они сделали неправильно?
ДБ: Мы с мужем купили дом в Лас-Вегасе, кондоминиум, но в течение восьми месяцев в нем не жили. Тем не менее нам пришел огромный счет за электричество – видимо, работник компании случайно перепутал счетчики. Тот парень уже уволился, найти его не могут, но компания все равно требует деньги с нас. Это просто невероятно! Несправедливо! Нельзя платить за то, чем ты не пользовался.
СФ: Ошибаетесь. Мы в России регулярно платим за горячую воду, когда ее нет.
ДБ: Знаю, я была в России в августе. И мне тоже пришлось принимать холодный душ. Воображаю, сколько у вас шуток на эту тему. Видите, подобные вещи случаются везде. Это определенно не сервис, ориентированный на брэнд.

«Сервис по своей природе индивидуален»
СФ: В чем разница между просто хорошим сервисом и сервисом, ориентированным на брэнд?
ДБ: Некоторые руководители просто приказывают своим сотрудникам: идите и демонстрируйте хороший сервис. Но в этом случае до потребителя не дойдет главное обещание брэнда. Например, мой друг пришел в магазин купить плейер для мини-дисков. Реклама компании утверждала, что ее сотрудники «имеют глубочайшие знания и могут ответить на любой вопрос». Но когда он попросил консультанта показать, как пользоваться этой штукой, услышал в ответ: «Понятия не имею». Если бы сервис этой компании был ориентирован на брэнд, то руководители раз и навсегда запретили бы сотрудникам говорить такие вещи.
СФ: Только при чем тут брэнд? Многие компании и так тратят кучу времени на создание стандартов обслуживания и карают за отклонение от них.
ДБ: Это и ужасно. Нет и не может быть единого стандарта предоставления сервиса. Сервис по своей природе индивидуален. Надо сосредоточивать внимание работника не на инструкциях, а на эффекте, который мы хотим произвести на клиентов. Для этого нужен персонал, к которому относятся по-человечески, который уважают за его знания. Когда теряется гуманность, теряется и сервис.
СФ: А как же тогда компания McDonald’s с ее жесткими стандартами?
ДБ: McDonald’s – интересный случай. Я считаю, что эта компания – очень хороший пример сервиса, ориентированного на брэнд. Их стандарт и есть брэнд. Они не ограничиваются тем, чтобы просто делать гамбургеры и продавать их покупателям. Их цель – дружелюбный сервис, который заставляет людей улыбаться.
СФ: Многие сотрудники боятся творчески подойти к сервису. Как научить их проявлять инициативу?
ДБ: Многие компании просто говорят: «О’кей, вы уполномочены». А этого недостаточно. Нужно поддерживать персонал, «прикрывать» людей, когда они принимают решения, пусть и неправильные. Только в этом случае сотрудники поймут, что клиент важнее правил и стандартов. Каждый покупатель, заходя в магазин, невольно задает себе вопрос: «Эти люди здесь для того, чтобы помочь мне, или для того, чтобы защитить компанию?» Лично я как покупатель хотела бы, чтобы эти люди помогали мне.
СФ: Что-то я не встречал компаний, в которых сотрудники нарушали бы установленные правила ради моего блага.
ДБ: А я постоянно встречаю и очень лояльна к этим компаниям. Например, United Airlines на прошлой неделе предоставила мне очень личный сервис, когда я действительно нуждалась в нем. Я позвонила в день полета и сказала, что хочу поменять билет. Но, согласно правилам бронирования, этого было сделать нельзя. Тогда я сказала, что, по моему мнению, это несправедливо и объяснила, что полеты иногда отменяются по техническим причинам, и компания говорит, что это не в ее власти. Я тоже иногда не могу лететь по не зависящим от меня обстоятельствам, так почему бы не поменять мне билет? Я ведь не прошу об этом все время, правильно? Женщина на том конце провода действительно услышала меня. Она поговорила с менеджером, и они нарушили правила ради меня. А могли этого и не делать, положив $2500 в карман компании. Но я, как клиент, оказалась им дороже. И именно поэтому я не пойду в другую авиакомпанию.
«Мы называем таких работников „тепленькие”»
СФ: Большинство компаний тратят деньги на обучение персонала сервисному поведению. Но все равно их сотрудники умудряются хамить клиентам. Вы, например, пишете в своей книге, что сотрудница элитного фитнес-клуба в ответ на просьбу подогреть воду в бассейне заявила вам, что вы не одна здесь плаваете.
ДБ: Может быть, ее бросил муж, не нравится зарплата. Или женщина просто глупа и не знала, что я пишу книги о сервисе. На самом деле она была неплохо тренирована, но совершенно не обучена. Я не поклонница тренингов по сервисному поведению, но фанат обучения сервисному поведению.
СФ: Для меня эти слова звучат одинаково. В чем разница?
ДБ: Тренинг основан на типовых ситуациях: делай так, когда происходит вот это. Я бы сравнила его с начальным медицинским образованием – медсестра четко знает, что надо делать, когда приходит больной с порезом руки. Но сделать операцию она не сможет, потому что у нее недостаточно знаний о том, что человек представляет собой с биологической точки зрения. Сервис – это не наука, а магия. Он не поддается тренировке, так как предполагает совершенно непредсказуемые ситуации. Я считаю, что обучение – это всегда комплексное воздействие на персонал, и очень люблю понятие «лагеря брэндов». Это комплекс мотивационных, информационных и образовательных впечатлений, которые организация вызывает у сотрудников, чтобы вовлечь их в пространство своего брэнда, научить их доставлять брэнд покупателю.
СФ: Хорошему сервису мешают плохие кадры. Многие российские компании вынуждены набирать не лучших продавцов, а тех, кого предлагает им рынок.
ДБ: В США тоже так. Мы называем таких работников «тепленькие».
СФ: Но можно ли «тепленьких» научить сервису, ориентированному на брэнд?
ДБ: Я не думаю, что это легко. Такие людей не вдохновляет то, что они делают. Они плохие представители брэнда, и мне не очень понятно, почему организации о них заботятся. Ведь от них может быть больше вреда, чем пользы. Нужно искать более качественный персонал и пытаться удержать лучших.

Публикация в ИнформКурьерСвязь

Бренд – это проект навсегда!

Автор: Александра КРЫЛОВА

На фоне нарастающего интереса к брендингу и ребрендингу как средствам повышения конкурентоспособности компании чрезвычайно своевременным оказался семинар «Сервис, ориентированный на бренд», проведенный известным экспертом в этой области президентом TMI US Дж. БАРЛОУ.

Тематическая основа встречи – нашумевшая книга «Сервис, ориентированный на бренд. Новое конкурентное преимущество», написанная топ-менеджером компании Branded Customer Service Дж. Барлоу в соавторстве с П. Стюартом, бывшим главным экономистом ANZ Bank. Джанелл поделилась с участниками семинара своим опытом работы в качестве консультанта компаний разных масштабов, разных отраслей, работающих в разных точках земного шара.

Как в условиях нарастающей конкуренции создать такой бренд, чтобы он был замечен потенциальным клиентом среди сонма торговых марок в каждом сегменте рынка? Как обеспечить его устойчивость? Его Величество бренд подвергся детальному рассмотрению.

Для владельцев компании ее марка – это и образное воплощение их предложений рынку, и претензия на «место под солнцем», и обещание клиентам высокого уровня сервиса. Это актив и материальный (к примеру, бренд Coca-Cola стоит $67,5 млрд), и нематериальный.

Для клиента торговая марка компании – не просто логотип производителя или поставщика услуг, а сплав эмоционального и рационального опыта общения с ним. Бренды помогают клиентам принимать решения о покупках, снижают риски, с которыми те могут столкнуться.

Однако решающую роль при выборе пользователем «своего» бренда играет эмоциональный аспект. В поддержку этого утверждения Джанелл Барлоу привела слова владельца успешной торговой марки Р. Бренсона: «Чувства, и только чувства смогли принести дивиденды бренду Virgin». Бренд успешной компании – всегда позитивный, волнующий – привлекает лояльных клиентов. Но достичь лояльности можно только при условии, что предлагаемый компанией сервис отвечает обещаниям бренда.

Компании, которые, обладая зрелым брендом, продолжают предоставлять лишь традиционные сервисы, впустую тратят маркетинговые средства: результаты независимых исследований показали, что до 40% затрат на эти цели не окупаются. А вот организации, подкрепляющие свою торговую марку ориентированным на нее сервисом, – пример для подражания. Бизнеспроцессы и внутренние коммуникации они тесно связывают со своей маркой, с маркой соотносится и принятая в компании корпоративная культура.

Зону толерантностидля клиента можно создать, например, приветствием в соответствии с брендом компании, готовностью персонала помочь в выборе услуги, персонифицированным сервисом (опять таки в духе бренда). «Очень часто, – делится Джанелл, – достаточно оказать человеку какую-то пустяковую, но значимую для него услугу, чтобы он заполнил ваш бренд». Эксперт советует при этом приглядываться к новациям компаний, работающих в других отраслях.

Переориентация компании на предоставление сервиса, отвечающего обещаниям бренда, знаменует ее выход на новый виток ведения бизнеса, когда стратегия компании, стиль ее внутренних и внешних коммуникативных связей полностью подчинены выполнению заключенных в ее марке обязательств. Кстати, именно поддержка марки, мотивация сотрудников позволяют интегрировать работу кадровых подразделений с деятельностью всей компании. Их задачей может стать также выявление у соискателей работы качеств, отвечающих (или не отвечающих) ценностям бренда.

Разумеется, брендинг бизнеса невозможно запустить из маркетингового или кадрового отдела. Эту роль должны взять на себя первые лица компании. Между тем, согласно данным организатора семинара, в 62% компаний усилия по выстраиванию концепции бренда не пользуются поддержкой со стороны высшего руководства.

Процесс поддержки и развития бренда компании должен вестись непрерывно. Дж. Барлоу убеждена: бренд – это проект навсегда.

Интервью с Джанелл Барлоу, E-xecutive

Интервью: "Сегодня миром правят бренды" - Джанелл Барлоу

Екатерина Закомурная

Даже известные бренды нередко страдают от посредственного сервиса и необдуманных решений топ-менеджмента. Так во всяком случае полагает Джанелл Барлоу, президент компании TMI US и автор бестселлера "Жалоба как подарок". В интервью она поделилась своими взглядами на актуальные проблемы современного брендинга.
Джанелл Барлоу - президент компании TMI US, партнера транснациональной консалтинговой группы Time Manager International. Она является соавтором бестселлера в сфере бизнеса "Жалоба как подарок". Кроме того, Джанелл - автор книг "Сервис, ориентированный на бренд", "Emotional Value: Building Strong Relationships with Customers", "The Stress Manager" и др.
Джанелл получила докторскую степень в Калифорнийском университете в Беркли, где изучала политологию и педагогику. Она имеет две степени магистра – по международным отношениям и по психологии. Джанелл Барлоу уже долгое время работает над проблемами бренда в таких странах, как Хорватия, Индия, Польша, Китай, Перу, Португалия, Пуэрто-Рико и Папуа-Новая Гвинея. Она снискала репутацию прекрасного лектора, консультанта и руководителя семинаров в области практического менеджмента. E-xecutive побеседовал с Джанелл Барлоу в преддверии ее предстоящего визита в Москву:
E-xecutive: Вы пришли в компанию TMI в 1981 году. Что происходило на рынке образовательного консалтинга в тот момент, и как изменилась ситуация по сравнению с днем сегодняшним?
Д.Б.: В сфере тренинго-консалтингового бизнеса я оказалась за несколько лет до своего прихода в TMI. Эта компания потрясла меня с первого же знакомства и изменила всю мою жизнь. Когда я только присоединилась к TMI, мы работали над несколькими масштабными проектами, одним из которых был проект для British Airways. В то время возможности работы со всеми сотрудниками огромной корпорации еще только зарождались. Сегодня же все больше компаний стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник внутри организации слышал и разделял одно и тоже главное послание своей компании. Кроме того, в начале 80-х гг. прошлого века еще только начинали понимать, что образование должно быть чем-то вроде развлечения, призванным изменить жизнь и работу людей. Могу сказать, что TMI стала компанией, которая поняла это с самого начала, и мы всегда использовали сочетание методов обучения и развлечения.
E-xecutive: Если сравнить США и Европу, образовательные программы и тренинги по каким темам наиболее востребованы сегодня в каждом из этих регионов?
Д.Б.: Я думаю, что степень востребованности основных направлений практически не отличается по всему миру. Чтобы я отметила в качестве яркой тенденции, так это тот факт, что все больше компаний сегодня требуют, чтобы тренинговые и образовательные программы демонстрировали измеримое воздействие на чистую прибыль организации. Уже никто не заинтересован в тренинге ради тренинга или образовании ради образования. Но мне кажется, что американцы все-таки больше внимания уделяют программам мотивации или с сильной мотивирующей компонентой и в большей степени осознают, что эти программы необходимо проводить на регулярной основе.
E-xecutive: Выавторкниги "Stress Manager". Что, на ваш взгляд, является основными причинами, провоцирующими стрессовое состояние у современного менеджера?
Д.Б.: Постоянные перемены, изменения во всем, что нас окружает. А также необходимость уметь быстро переключаться с одного проекта на другой, потому что сейчас способность управлять сразу многими проектами ценится очень высоко. Я думаю, что на людей также действует и тот факт, что в этом мире у нас уже не осталось практически никаких гарантий. И то, что вы успешно работали в компании 10 или 15 лет, не означает, что у вас всегда будет эта работа. Вы должны постоянно "переизобретать" себя, учиться и переучиваться, чтобы выжить в сегодняшнем мире.
E-xecutive: Не могли бы вы поделиться какими-то необычными, может быть, наиболее эффективными, с вашей точки зрения, способами борьбы со стрессом?
Д.Б.: Один из моих любимых способов я называю circuit breakers – "выключатели". Он основан на поведенческой психологии, стимулах и ответной реакции. Вы должны просто сделать так, чтобы что-то в вашем окружении напоминало вам в течение дня обращать внимание на то, как себя чувствует ваше тело. Возможно, это необходимо делать около 20 раз в день – напоминать себе о своем состоянии, поскольку самая большая проблема, связанная со стрессом, состоит в том, что многие люди очень быстро просто перестают его осознавать.
E-xecutive: Еще одна сфера ваших профессиональных интересов – брендинг. Что привело вас к изучению проблемы сервиса, ориентированного на бренд?
Д.Б.: Это очень просто объяснить. Дело в том, что все деньги, которые сегодня тратятся корпорациями на клиентские службы, себя не оправдывают. И я думаю, что причиной  этого является то, что в большинстве своем такие службы слабо отличаются одна от другой. Особенно похожи друг на друга хорошие службы по работе с клиентами: они дружелюбны, достаточно оперативны, готовы терпеливо вникать в проблемы клиента, но при этом они не делают ничего, чтобы усилить позиции своей компании на рынке. То есть большинство компаний предлагают сервис, никак не связанный с обещанием и имиджем своего бренда. В услугах, сопровождающих тот или иной даже известный бренд, зачастую нет ничего уникального, чтобы отличало этот сервис и работу с клиентами и делало их запоминающимся для потребителя. Вот эта проблема и показалась мне очень и очень интересной.
E-xecutive: Вы много времени посвятили изучению проблем брендинга на развивающихся рынках. Можете ли назвать пример успешных местных производителей, более популярных на своем рынке, чем мировые бренды?
Д.Б.: Я полагаю, что в России есть множество продуктов, которые русские потребители предпочитают всем прочим, даже очень известным западным брендам. Пиво "Балтика", например. Но, с другой стороны, во многих продуктовых категориях российские потребители все же чаще отдают предпочтение импортным брендам, пусть даже и более дорогим. Скорее всего, эта ситуация изменится, и люди начнут обращать внимание на такие вещи, как качество бренда, и это станет важнее эмоциональных составляющих покупки. Сегодня есть хорошие российские бренды в телекоммуникационной отрасли – "Билайн", МТС. Я не знаю точно, насколько они популярны, но могу предположить, что они будут становиться все сильнее, и если на российский рынок выйдет крупный западный оператор, многие люди, возможно, захотят остаться с русскими брендами.
Что касается других примеров, давайте посмотрим на Singapor Airlines. Не так давно это имя было не более чем одной из компаний на развивающемся рынке. А теперь это бренд, хорошо известный во всем мире. Вообще, когда само государство стремится к тому, чтобы ее бренды стали популярны на мировом рынке, вся экономика страны начинает уверенно подниматься. Так, например, произошло в Японии после того, как автомобили японского производства завоевали повсеместное признание. Бренд – это часть экономики, но если уж говорить откровенно, пока большинство развивающихся рынков, к сожалению, все-таки слишком мало задумываются о своих брендах.
E-xecutive: Есть ли у вас наблюдения относительно того, какие ошибки допускают глобальные корпорации, выводя свои бренда на развивающиеся рынки?   
Д.Б.: Одна из самых больших проблем – грамотный перевод названий продуктов. Местные рынки очень и очень чувствительны к этому фактору. Очень легко неправильно понять локальный рынок и также легко для глобальной корпорации оказаться непонятой этим рынком. Мой опыт показывает, что на местных рынках людей очень просто обидеть посланием бренда, названием продукта или даже цветовой гаммой, которую вы использовали в оформлении упаковки. Ни в коем случае нельзя игнорировать влияние традиций и истории, решив, что все развивающиеся рынки одинаковы! Это, пожалуй, и есть самая большая ошибка, которую допускают глобальные бренды.
E-xecutive: Сейчас вообще много говорится о перспективности рынков Индии и Китая. Какие особенности создания и продвижения брендов вы могли бы выделить в этих странах?
Д.Б.: Как раз именно эти рынки и не были успешны в создании мировых брендов. Они еще могут измениться, но пока там присутствуют только успешные местные бренды. В Индии, например, один из самых удачных локальных брендов – сеть отелей Oberoi Hotels – это полностью местный продукт. Отели этой сети не слишком дороги, но если вы посетите Индию и остановитесь в одном из них, вы точно останетесь довольны. В Китае  же именно сейчас появляется все больше локальных брендов, но пока малоизвестных вне китайского рынка - во многом это происходит по причине слишком сложного и отличного языка.
E-xecutive: Вы утверждаете, что поведение топ-менеджмента компании оказывает влияние на бренд. Могли бы вы привести примеры известных брендов, которые эффективно поддерживаются менеджментом, и как именно это удается управленческой команде?
Д.Б.: Не могу не сослаться на ставший хрестоматийным пример действий компании Johnson& Johnson после печально известных "чикагских отравлений". (В 1982 году 6 человек скончались, приняв жаропонижающий препарат "тайленол" - самый продаваемый бренд J&J, в котором оказалось огромное количество цианида. Большинство аналитиков предрекало тайленолу смерть, а компании многомиллионные убытки. – Прим. ред.) Тогда президент J&J Джеймс Берк немедленно отозвал из продажи все упаковки тайленола на сумму более $100 млн и назначил награду в $100 тыс. за предоставление любых сведений об отравителе. Высшее руководство компании приехало на похороны жертв отравлений. Наконец, была запущена акция бесплатного обмена капсул тайленола на этот же препарат, но в таблетках, поскольку причина попадания яда была именно в капсулах. Уже через год тайленол вернул себе лидерство на рынке жаропонижающих препаратов, а сегодня, спустя более 20 лет, Johnson & Johnson остается компанией, вызывающей практически безоговорочное доверие потребителей. И это во многом заслуга именно менеджмента. Руководители компаний совершают непростительную ошибку, если полагают, что образ менеджмента в рекламе и в реальности не должен совпадать. Им тогда просто никто не будет верить – ни внутри компании, ни за ее пределами. Нельзя считать потребителей идиотами!
E-xecutive: По вашим наблюдениям, каким образом большинство организаций в настоящее время рассматривают жалобы своих клиентов?
Д.Б.: Я убеждена, что все организации должны четко представлять роль жалоб, потому что именно они помогают компании постоянно меняться. Нужно стараться видеть все, что происходит в компании, и выделять те зоны, в которых скапливается большинство жалоб. На самом деле, это единственный путь узнать, что работает в компании, а что нет, и таким образом, это путь, помогающий установить долгосрочные отношения партнерства с клиентами. Однако проблема в том, что жалобы часто воспринимаются как нечто замкнутое – "ну вот есть они и все", то есть большинство компаний пока не видят всю ту энергетику, которая содержится в жалобахклиентов.
E-xecutive: Что делать, если жалоб много и они разноплановые? Как их лучше учитывать - централизовано или децентрализовано?
Д.Б.: Должен ли учет жалоб быть централизованным? Я думаю, лучше всего работает сочетание этих стратегий. Учет обязательно должен быть централизованным, если жалобы касаются всей компании. Но, например, если жалоба касается какого-то конкретного сотрудника и его повседневной работы, то всей организации об этом знать совсем необязательно. И наоборот, если жалоба касается скорости реагирования, то это, как правило, настолько широкий круг вопросов, что к их решению непременно должна подключиться вся организация.
Но в целом, я полагаю, что жалоба клиента как таковая – это позитивный знак для компании. Если человек не хочет оставаться с вашей компанией, он просто пойдет в другую. Жалоба же означает, что он хочет остаться с вами, но желает от вас большего – это очень сильный эмоциональный посыл со стороны клиента.
E-xecutive: Чтобы сегодня построить и поддерживать бренд, особенно в области сервиса, необходимо создать и развивать определенную корпоративную культуру. Значит ли это, что именно бренды оказывают решающее воздействие на формирование культуры современного западного мира?
Д.Б.: Абсолютно согласна, что бренд как таковой – это основная часть современной корпоративной культуры. Действительно хороший бренд должен быть вплетен во всю культурную структуру компании. Если же мы говорим о целой стране, то и тут я могу с уверенностью утверждать, что именно бренды сегодня определяют культуру той или иной страны.
E-xecutive: Тогда как вы относитесь к утверждению, что бренды сегодня правят миром?
Д.Б.: Это прекрасное утверждение. Оно коротко и точно констатирует то, что сегодня происходит. Бренды и должны править миром. По сути, бренд – это утверждение того доверия, которое общество оказывает стратегии и бизнес-решениям компании. Согласитесь, бренды никогда не говорят нам: "Я сделаю твою жизнь несчастливой" - наоборот, бренд всегда утверждает: "Используй меня, и твоя жизнь преобразиться", а если мы экстраполируем это на компанию или государство в качестве брендов, то получим обещания типа  "Работай для меня и моей компании, и твоя жизнь станет лучше", "Живи в этой стране, и твоя жизнь станет лучше". Так что бренды действительно управляют нашим миром, и в этом нет ничего плохого.
E-xecutive: Но не означает ли это, что сегодня потребители становятся все более и более зависимы от власти брендов?
Д.Б.: Да, конечно. Но ведь это создает дополнительные удобства для потребителей. У вас всегда есть выбор, и если вы не имеете стойких предпочтений и любимых марок, вы всегда можете взять и попробовать новую. А с другой стороны, я, например, точно знаю, какие бренды подходят именно мне, и это экономит мне массу времени – мне не приходится совершать длинный утомительный шоппинг по огромным торговым центрам и гипермаркетам. Таким образом, одна из основных характеристик бренда заключается в том, что они делают нашу жизнь проще…